Project Dalam Institusi Akademik: Antara Birokrasi dan Post-Birokrasi
 |
| Foto : Ilustrasi Project Dalam Institusi Akademik: Antara Birokrasi dan Post-Birokrasi (Projects in Academic Institutions: Between Bureaucracy and Post-Bureaucracy) |
"Projects in Academic Institutions: Between Bureaucracy and Post-Bureaucracy"
- Struktur Kewirausahaan vs Hirarki
Saat
ini, karena banyak organisasi cenderung mengadopsi budaya yang lebih
berwirausaha daripada hierarki struktur, sebuah proyek menjadi bentuk kerja
yang lazim (Rajan, Wulf, 2006). Diperkenalkan pada akhir 1950-an di Industri
pertahanan dan aeronautika AS (Harrison, 1981; Winch, 2000), manajemen proyek
kemudian terintegrasi ke dalam bidang industri berat, teknik, IT, keuangan,
asuransi, perbankan, penerbitan, farmasi, perawatan kesehatan, media,
periklanan, otoritas negara, dll. Alasan perubahan ini adalah dianggap
kontroversial. Di satu sisi, tercatat bahwa Post-Birokrasi muncul karena fakta
bahwa organisasi birokrasi yang ketat tidak mampu mengatasi secara efektif
dengan teknologi yang cepat, ekonomi dan perubahan sosial (Castels, 1996;
Heckscher, 1994; Perrone, 1997) dan bahwa “pembentukan birokrasi kontrol telah
ditemukan tidak cukup responsif dan mudah beradaptasi untuk mengintensifkan
tekanan kompetitif” (Alvesson, Willmott, 2002: 620). Di sisi lain, wacana
Post-Birokrasi diperlakukan sebagai bagian dari "kisah kapitalis
cepat" termasuk persaingan, globalisasi dan kecepatan perubahan (Grey,
Garsten, 2001).
Makalah
ini membahas isu-isu birokrasi dan Post-Birokrasi, serta modal sosial dan
pemberdayaan untuk membingkai perspektif teoretis untuk interpretasi bukti
empiris dari kelompok fokus di sebuah universitas, yang membahas pengalaman
tujuh tahun proyek Dana Struktural UE pengelolaan. Materi empiris disediakan
dalam 4 bagian makalah berikut. Kualitatif studi mengungkapkan ketegangan dalam
satu organisasi, diidentifikasi sebagai masalah kontrol, upah kerja dan
tanggung jawab yang dapat diperlakukan sebagai area di mana sikap bertentangan
yang lebih luas dari karyawan diekspresikan. Itu Makalah diakhiri dengan
diskusi mengacu pada kerangka teoritis yang diberikan pada awalnya.
2. Gaya organisasi birokrasi dan
post-birokrasi
Apa
itu post-birokrasi? Apa bedanya dengan birokrasi? Post-Birokrasi biasanya
digambarkan sebagai: berlawanan dengan birokrasi tradisional, Weberian
"kandang besi", berbeda dari "kerit, kertas-driven, birokrasi
yang tidak fleksibel dan tidak efisien” (Hodgson, 2004:83). Memprediksi
“matinya birokrasi dan hierarki” (Kanter, 1989: 351) juga menyiratkan munculnya
bentuk organisasi, fleksibel dan adaptable, “yang dipimpin oleh persuasi dan
insentif daripada perintah; yang memberikan karyawan mereka rasa makna dan
kontrol, bahkan kepemilikan” (Osbourne, Gaebler, 1992:15), “di mana setiap
orang mengambil tanggung jawab atas keberhasilan keseluruhan” (Heckscher,
Donnellon, 1994: 24). Seorang Post-Birokrasi bentuk organisasi dikatakan
membebaskan karyawan dari kendala hierarkis disfungsional yang tak terhindarkan
(Adler, 2001). C. Heckscher (1994) mengusulkan model dikotomis yang merangkum
fitur-fitur dari keduanya-birokrasi dan Post-Birokrasi - jenis organisasi
(lihat Tabel 1). Mereka semua memberi kita konsep yang jelas tentang dua tipe
ideal, dan dua fitur mungkin sangat penting untuk pengaturan akademik:
1)
Pembagian antara penekanan ditempatkan pada aturan dan peraturan dan penekanan
ditempatkan pada misi organisasi, yang sebenarnya memberikan kebebasan untuk
bertindak dalam kerangka yang jelas dan diketahui oleh semua orang, dan
2.
Monopoli informasi versus informasi strategis bersama.
Karakteristik Organisasi Birokrasi
- Konsensus melalui persetujuan terhadap otoritas
- Pengaruh berdasarkan posisi formal
- Kepercayaan internal tidak penting
- Penekanan pada aturan dan peraturan
- Informasi dimonopoli di puncak hierarki
- Fokus pada aturan perilaku
- Memperbaiki (dan jelas) proses pengambilan keputusan
- Semangat komunitas/kelompok persahabatan
- Penilaian hierarkis
- Batas yang jelas dan tertutup/kaku
- Aturan obyektif untuk memastikan kesetaraan pengobatan
- Harapan keteguhan
- Konsensus melalui dialog yang dilembagakan
- Pengaruh melalui persuasi/kualitas pribadi
- Kebutuhan tinggi akan kepercayaan internal
- Penekanan pada misi organisasi
- Informasi strategis yang dibagikan dalam organisasi
- Fokus pada prinsip panduan tindakan
- Proses pengambilan keputusan yang cair/fleksibel
- Jaringan hubungan fungsional khusus
- Proses tinjauan sejawat yang terbuka dan terlihat
- Batas terbuka dan permeabel
- Standar kinerja publik yang luas
- Harapan akan perubahan.
Pergeseran
dalam mode kontrol atas karyawan adalah fitur tambahan yang menentukan, sebagai
tipe baru organisasi melahirkan bentuk kontrol baru: "kontrol tidak
langsung dan internal, termasuk budaya dan" kontrol ideologis”
(Heydebrand, 1989: 345), atau kontrol melalui budaya, norma, dan kepercayaan
(Grey, Garsten, 2001). Beberapa penulis bahkan memperlakukan Post-Birokrasi
sebagai melanggar dikotomi lama dari kontrol langsung atau otonomi yang
bertanggung jawab oleh rezim kontrol etika-moral yang lebih efektif (Hodgson,
2004), "penciptaan" makna bersama, yang meniadakan kebutuhan akan
prinsip-prinsip hierarki dan secara eksplisit diatur oleh aturan perilaku"
(Sewell, 1998: 408), sambil membangun "budaya belajar dalam organisasi"
(Raelin, 2011:137), “kepemimpinan belajar” (Senge, 1990), komunikasi horizontal
dan saling terapeutik hubungan (Tucker, 1999). Sementara teknologi baru atau
peningkatan peraturan pemerintah dapat mengurangi pentingnya kontrol hierarkis
(Applegate, 1999), mode kontrol diperluas oleh kontrol rekan dan dengan
rutinitas prosedur (Alchian, Demsetz, 1972; Mintzberg, 1979; Gold, 2001).
Persetujuannya adalah dicapai melalui memenangkan "kesetiaan kepada
cita-cita perusahaan" karyawan (Friedman, 1977), sehingga merekonstruksi identitas
mereka sesuai dengan persyaratan manajemen (Elmes, Smith, 2001; Hardt, Negri,
2000). Yang lain perhatikan bahwa Post-Birokrasi dan birokrasi tidak saling
eksklusif dan bahwa mode kontrol baru memiliki untuk diperkenalkan dalam sistem
birokrasi yang ada yang menghasilkan kombinasi jenis kontrol hibrida logika
birokrasi dan peningkatan otonomi tindakan (Hales, 2002; Harris, 2006;
Fournier, 1999). Dalam kasus proyek ilmiah atau administratif di lembaga
akademik, pemantauan dan pengendaliannya adalah dilaksanakan dari luar, mis.
dari organisasi pendanaan, sedangkan karyawan yang terlibat dalam proyek
dikendalikan secara internal di dalam organisasi.
D.
E. Hodgson (2004) berpendapat bahwa konsep manajemen proyek secara internal
ambivalen. Telah mengakar pada abad ke-19, karena keasyikan dengan perencanaan
yang komprehensif dan ketat disiplin manajerial, secara mengejutkan telah
dipromosikan sebagai model organisasi yang ideal dalam struktur pascabirokrasi
dan terutama dipandang sesuai dengan etika otonomi profesional dan disiplin
diri (Hodgson, 2004: 86). Manajemen proyek dipromosikan sebagai menawarkan
kemampuan untuk mengatasi diskontinuitas, fleksibilitas dan fluiditas peran
kerja, perubahan konstan tanpa mengorbankan disiplin, prediktabilitas dan kontrol
birokrasi tradisional. Tetapi orisinalitas manajemen proyek adalah untuk
memberikan tugas tertentu dalam kerangka waktu dan anggaran yang ketat yang
bergantung pada perencanaan dan pengendalian sumber daya, jadwal, evaluasi
risiko, dan pemantauan kualitas. Jadi, terlepas dari retorika pemberdayaan,
otonomi dan kemandirian, manajemen proyek didasarkan pada sistem birokrasi
kontrol, mengikuti prinsip klasik prediktabilitas, akuntabilitas, pengawasan
dan pengawasan, yang dinyatakan dalam prosedur formal dan pelaporan berulang.
Akan sangat sulit untuk menerapkan koordinasi dan pengendalian kegiatan yang
dilakukan oleh “pekerja berpengetahuan” yang sangat terampil (Blackler, 1995)
tanpa suprastruktur birokrasi. Setelah ditetapkan, struktur rincian kerja suatu
proyek sebenarnya membubarkan otonomi, yang secara tradisional dilakukan oleh
karyawan ahli, seperti D.E. Hodgson berpendapat (2004: 87).
Ada
asumsi lain bahwa pergeseran gaya birokrasi terjadi seiring dengan perubahan
proporsi modal paling berharga (Sorenson, Rogan, 2014): birokrasi tradisional
berhasil menangani dengan modal keuangan dan mesin; namun, peningkatan
pentingnya modal manusia dan sosial membutuhkan pendekatan yang berbeda.
Meningkatnya kepentingan dan partisipasi dalam jaringan kemitraan menjadikan
kontrol “sebagai” banyak fungsi modal sosial karena merupakan pengawasan
pribadi” (Raelin, 2011:139) karena tanggung jawab dalam tim menyerahkan kepada
yang kompeten (Baird, Griffin, 2006). Para ahli teori mengajukan pertanyaan
tentang kepemilikan modal sosial: apakah itu milik organisasi atau karyawan
(Sorenson, Rogan, 2014)?
3. Kepemilikan dan Penguasaan Modal Sosial.
Gagasan modal sosial
menunjukkan bahwa sejauh menyangkut hubungan sosial, ada nilai yang tidak
tersirat dalam kontrak. Dalam berteori, organisasi biasanya diantropomorfisasi,
misalnya, dalam hal: hubungan atau kepercayaan antar organisasi. Apa yang disebut
hubungan antar organisasi, pada kenyataannya, interaksi interpersonal
(Sorenson, Rogan, 2014). Pertanyaan tentang kepemilikan modal sosial
menyiratkan pertanyaan lain: siapa – manajer organisasi atau karyawan – yang
mampu mengendalikan hubungan dan siapa yang dapat mengambil manfaat darinya
(Becker, 1964; Grossman, Hart, 1986; Milgrom, Roberts, 1992)? Itu tidak seperti
sederhana seperti dalam kasus modal manusia, yang selalu menjadi milik
individu.
Temuan penelitian itu
kontradiktif. Meskipun beberapa studi tentang dampak karyawan pada kelangsungan
hubungan organisasi tidak menemukan hubungan atau bahkan negatif (Baker et al.
1998), beberapa dari mereka menemukan dampak positif, sementara penarikan
individu akan mengakibatkan hilangnya hubungan antarorganisasi (Seabright et
al., 1992; Beatty et al., 1996; Broschak, 2004). Studi melaporkan pada
kasus-kasus ketika perusahaan farmasi lebih tertarik pada ide-ide dan
keterampilan tertentu profesor daripada prestise universitas atau peralatan
laboratoriumnya dll. (Allen, 1977; Freitas et al., 2013); ketika klien
perusahaan periklanan mengikuti direktur kreatif ke perusahaan lain (Broschak,
Block, 2013) atau penggemar bola basket mengikuti pemain favorit mereka ke tim
baru (Ertug, Castellucci, 2013).
Penelitian tentang
loyalitas konsumen telah menemukan bahwa itu lebih tergantung pada hubungan
interpersonal daripada pada hubungan dengan organisasi penjualan (Doney,
Cannon, 1997; Macintosh, Lockshin, 1997; Palmatier et al., 2007).
Terlepas dari situasi di
mana hubungan antar-organisasi dan kepercayaan sebagian besar diciptakan oleh
investasi pribadi, konflik yang terkait dengan modal sosial juga dapat terjadi
ketika kepentingan individu dan orang-orang dari organisasi berbeda. Beberapa
peneliti telah menemukan bahwa penjual menawarkan diskon yang lebih tinggi
untuk produk mereka teman atau kerabat (Kollock, 1994; Uzzi, 1999; Uzzi,
Lancaster, 2004; Sorenson, Waguespack, 2006). Selain itu, modal sosial dapat
ditaksir terlalu tinggi seperti yang disarankan oleh penelitian Goldberg (2007)
tentang hukum perusahaan: hilangnya mitra dan klien mereka meningkatkan
keuntungan perusahaan mungkin karena pembayaran lebih untuk hubungan
mitra-klien. Kemungkinan bahwa klien akan setia kepada perusahaan periklanan
setelah manajer akun telah meninggalkan perusahaan dapat ditingkatkan dengan
investasi organisasi dalam sistem dan teknologi khusus klien (Biong, Ulvnes,
2011).
Bagaimana dengan
akademisi dan kegiatan proyeknya? Berapa banyak proyek di lembaga akademik?
mengandalkan modal manusia dan sosial, pada ide, keterampilan, kemampuan, dan
jaringan ilmuwan tertentu? Apakah para ilmuwan? bekerja dalam proyek yang
mengeksploitasi infrastruktur kelembagaan untuk keuntungan mereka sendiri?
Sejauh mana sosial mereka modal dianggap sebagai milik organisasi dan dapat
tunduk pada kontrol hierarkisnya? Akankah proyek ilmiah “pergi” bersama dengan
penggagasnya? Sebuah studi yang dilakukan untuk mengeksplorasi pengalaman dalam
manajemen proyek telah mengungkapkan ketegangan yang dapat diteliti baik dari
konsep sosial modal, kesulitan untuk memutuskan kepemilikannya, dan dari tipe
ideal birokrasi dan pascabirokrasi, kemungkinan untuk memantau dan
mengendalikan proyek-proyek ilmiah dan administratif di dunia akademis.
- Hasil dan Pembahasan : Ketegangan antara staf
akademik yang terlibat dalam pelaksanaan proyek dan administrasi
universitas
Pertama-tama,
kita harus mencatat dampak besar yang dibuat proyek terhadap kinerja
universitas. Seperti itu dinyatakan oleh kelompok fokus, proyek memungkinkan
universitas untuk mengimplementasikan fungsi utama penelitian dan studi, karena
jumlah alokasi anggaran hanya cukup untuk gaji, sementara “selebihnya”
[peralatan, bahan, kegiatan mahasiswa, penelitian ilmiah – penulis] hanya dapat
berfungsi berkat ini dana” (dari focus group No 2 dengan perwakilan fakultas).
Sejauh manfaat dari UE Terkait proyek Dana Struktural, perwakilan fakultas
menyebutkan pembaruan program studi, peningkatan internasionalitas, peningkatan
infrastruktur penelitian dan pendidikan (misalnya, gedung perpustakaan baru,
dua pusat penelitian, renovasi tempat, laboratorium)
fasilitas,
peralatan dan bahan, subsidi untuk penelitian sarjana dan pascasarjana,
berlangganan sumber daya database internasional). Jadi, masalah yang mengancam
inisiasi atau sukses pelaksanaan proyek secara bersamaan menghadirkan risiko
bagi kegiatan utama universitas.
a.
Ketegangan pertama: apakah pekerjaan proyek terlalu sedikit atau terlalu banyak
dikendalikan?
Masalah
yang terutama muncul di fakultas dalam proses pelaksanaan proyek termasuk beban
besar administrasinya, yang relevansinya mungkin dipertanyakan dalam banyak
kasus, dan gaji yang tidak pantas yang tidak sesuai dengan waktu dan tanggung
jawab yang diperlukan untuk melaksanakan proyek, sehingga staf universitas
tidak mau melakukan proyek baru. Dengan kata lain, pemrakarsa dan manajer
proyek menganggap sistem manajemen proyek saat ini terlalu memaksakan kontrol
dan mengecilkan hati; itu benar tidak memberikan kesempatan kepada staf untuk
bertindak sesuai dengan semangat pasca-birokrasi kewiraswastaan. Kontrol ganda
– kontrol kelembagaan internal dan kontrol eksternal dari pendanaan organisasi
diterapkan pada administrasi proyek. Selama diskusi, isu-isu khusus ini adalah
dianggap sebagai ancaman bagi kegiatan universitas; ditekankan bahwa
persyaratan "dikenakan" oleh instansi [yang memantau pelaksanaan
proyek]” (Focus Group 2, perwakilan fakultas). Misalnya, ada persyaratan formal
untuk proyek yang sukses yang menyatakan bahwa semua siswa mendaftar di salah
satu fakultas akan berhasil lulus dari itu. Namun, praktik umum di Fakultas X
menunjukkan bahwa sekitar setengah dari mahasiswa baru yang terdaftar
"dikeluarkan selama tahun pertama" universitas agar tidak
mempertahankan siswa berkinerja buruk (FG2).
Karena
fakta bahwa lembaga pemantau memaksakan banyak, membingungkan, mengganggu dan
tidak logis persyaratan, beban administrasi proyek tampaknya tak tertahankan:
“tidak mungkin melakukan pekerjaan lain”; “ini adalah ketidakpercayaan total
<...> ketika Anda menulis dokumen untuk minggu karena tiga sen”; “Kami
berdiskusi panjang hanya tentang beberapa manometer dan spesifikasi mereka”;
“dia harus mengirim banyak informasi ke email saya tentang korespondensinya,
nya pembelian, tentang ini dan itu … dan kemudian – oh, Anda naik kereta api di
stasiun ini, tetapi tidak dari itu satu” (FG2, perwakilan fakultas).
Badan-badan
tersebut tidak berfokus pada sifat dan tujuan proyek, tetapi pada pembenaran
proyeknya setiap langkah (mengapa bahan kimia dibeli? Mengapa baterai dibeli?).
"Tidak ada peraturan yang ditetapkan yang mendefinisikan apa yang mungkin
diminta agensi dari kami dan mereka membutuhkan apa pun yang mereka suka” (FG2):
karyawan yang berbeda dalam agensi yang sama menerapkan persyaratan yang
berbeda. pengadaan publik prosedur yang tunduk pada hukum nasional sangat
memakan waktu: “Kami membutuhkan waktu satu tahun untuk membeli reagen. Durasi
proyek adalah dua tahun, dan Swiss terkejut: "Apa yang kamu lakukan di
sana, di Lituania?" Bagaimana kami bisa menjelaskannya kepada kami?
prosedur pengadaan?; “…masalah utamanya adalah pengadaan publik. Prosedurnya
juga lambat, <...> terkadang Anda bahkan mungkin perlu menulis ulang
spesifikasi teknis saat menjadi ketinggalan jaman” (FG2)
Selain
itu, beberapa persyaratan birokrasi yang telah dihapuskan oleh badan tersebut
masih berlaku di universitas: “di beberapa proyek, mereka membutuhkan detail,
harian…yah, jelaskan apa yang Anda lakukan. Jadi, berapa lama? kamu
menyia-nyiakan <...> yah, sebenarnya, kita perlu mengabaikan persyaratan
ini <...> seperti sebelumnya agensi membutuhkan ini, tetapi sekarang
mereka tidak melakukannya” (FG2)
Ketika
masalah terjadi dalam sebuah proyek, posisi melawan agensi hilang, karena tidak
ada pandangan yang seragam atau dukungan dari administrasi: “Kantor pengadaan
mengatakan bahwa perjanjian itu benar, jadi jika kamu tidak menyukai sesuatu,
pergilah depan dan memulai litigasi. Manajer [proyek] dibiarkan sendirian
melawan agensi <...> itu putus asa." (FG2).
Perwakilan
administrasi juga menyatakan bahwa administrasi proyek sangat birokratis karena
persyaratan yang dikenakan oleh lembaga pemantau: “membutuhkan banyak waktu
karena dana struktural memiliki berbagai persyaratan yang cukup aneh”; “untuk
membenarkan dua ratus litas, mereka akan mendorong dan menarik saya selama
beberapa… dua atau tiga bulan”; “saat masuk sebuah proyek dana struktural,
lebih dari 90 persen informasi yang kami tulis tentang setiap orang, di my
pendapat, sama sekali tidak relevan” (FG 1, perwakilan dari administrasi
universitas).
Selain
itu, diperlukan cara yang lebih konstruktif untuk mewakili kepentingan
universitas di luar organisasi, bukan hanya reaksi spontan terhadap masalah
yang timbul oleh upaya individu komunikasi dengan lembaga yang mengawasi
pelaksanaan proyek (“dia [n.a.: manajer proyek] Menyerap masalah proses
akuntansi itu dengan badan eksternal”, FG 1) atau saat menerima sanksi untuk
melanggar persyaratan perubahan Undang-Undang Pengadaan Umum. Keterlibatan yang
lebih aktif dari ilmuwan diperlukan untuk mengungkapkan ketidakpuasan. Semua
inisiatif yang diambil untuk menyederhanakan prosedur pengadaan segera dianggap
oleh Layanan Investigasi Khusus Republik Lituania dan Transparansi
Internasional sebagai upaya untuk meningkatkan korupsi. Namun, kondisi saat ini
semakin tak tertahankan, tidak mungkin bekerja, dan staf bagian pengadaan
publik menekankan bahwa “tugas kami tidak” pelaksanaan Undang-Undang tentang
Pengadaan Umum; tugas kita adalah sains dan studi” (FG 1).
Namun,
bukan prosedur birokrasi yang berlebihan yang ditentukan oleh administrasi/prosedur
universitas sebagai ancaman terhadap kegiatan universitas yang muncul dari
proyek. Sebaliknya, ancamannya adalah dianggap berasal dari aspek
"pengelolaan" administratif proyek, seperti jumlah proyek dan
kompetensi yang diperlukan untuk administrasi proyek. Selain itu, peningkatan
beban kerja administrasi karena amandemen undang-undang yang memerlukan
peningkatan kontrol, misalnya, ketika menerapkan prosedur pengadaan,
didefinisikan sebagai "ancaman tidak terkendali" lainnya (FG 1). Di
lain kata-kata, masalah utama muncul karena kebingungan yang ditimbulkan oleh
proyek dan kurangnya disiplin. Proyek administrasi membutuhkan peningkatan
beban kerja; misalnya, di Departemen Keuangan, proyek dokumentasi menyumbang
seperlima dari total beban kerja, sementara di Departemen Studi dan di Sumber
Daya Manusia itu menambahkan hingga approx. 30-40 persen dari total beban
kerja. Ada kekurangan staf di bidang pengadaan publik dan kepegawaian. Staf
administrasi di fakultas, yang tidak terlibat dalam proyek administrasi, juga
mengalami peningkatan beban kerja (misalnya, menandatangani faktur proyek).
Perwakilan
administrasi menyatakan bahwa pada tahap pengembangan proyek harus ada menjadi
filter evaluasi tertentu (“seseorang harus mengatakan apakah kita membutuhkan
proyek ini atau tidak”; “apakah itu strategis penting”, FG 1), yang harus
bekerja pada tingkat departemen atau fakultas, tetapi tidak pada tingkat
administrasi universitas. Setelah memulai sebuah proyek, fakultas harus
memberikan kompensasi untuk biaya administrasi yang dikenakan pada staf
administrasi universitas dan ini harus dikompensasi baik dari anggaran proyek
maupun anggaran fakultas. "Analisis biaya-manfaat" (FG 1) dari calon
proyek harus dilakukan untuk mengevaluasi ancaman dan manfaat mereka, serta
tersedia secara internal sumber daya dan kesesuaian dengan strategi institusi.
Kalau tidak, mengejar dana yang dibawa sebuah proyek memiliki harga yang harus
dibayar (dalam hal biaya tenaga kerja, beban kerja, atau penolakan partisipasi
dalam proyek lain) proyek). Disebutkan juga bahwa manajemen risiko dan
pemantauan proyek harus ditingkatkan (“Pemantauan proyek yang longgar untuk
ditingkatkan; untuk manajemen risiko, kami tidak memilikinya di sini. Tidak ada
yang menempatkan upaya apa pun untuk melihat risiko, untuk memitigasinya”, FG
1), yang, bagaimanapun, tidak boleh memaksakan birokrasi tambahan beban
("Anda perlu menulis laporan mingguan"; "itu berarti beban kerja
tambahan dan lebih banyak tanda tangan", FG 1). Mengikuti contoh
negara-negara Eropa lainnya, dimungkinkan untuk mengundang manajer proyek untuk
pertemuan informal untuk berbicara tentang masalah dan cara mereka
menyelesaikannya.
Namun,
perwakilan fakultas memiliki umpan balik negatif terhadap segala jenis badan
pemantau internal akan diperkenalkan karena alasan berikut: peningkatan
birokrasi lebih lanjut prosedur (“dan sekarang kita perlu menulis laporan untuk
yang ini”; “mari kita punya lebih banyak pengontrol sendiri di sini”, FG2), dan
perlunya kepercayaan pada karyawan ("percaya saja pada orang dan biarkan
mereka bekerja", "itu adalah gaya barat" prinsip – orang perlu
dipercaya”; “Saya percaya bahwa itu adalah manajemen risiko yang merupakan
kegiatan biasa dari a proyek”, FG2). Kontrol lebih merupakan beban dan
penghalang untuk bekerja (“di sini, semuanya, benar-benar segalanya adalah
tentang kontrol, pengawasan <...> Ini adalah fenomena terbalik;
sebaliknya, semakin sedikit supervisor kita miliki, semakin lancar, semakin
baik dan semakin handal prosesnya”, FG2). Pemantauan dapat dibatasi pada
pengawasan kepatuhan kegiatan proyek dengan rencana kalender ("ada
beberapa rencana kalender proyek, jadi departemen pengembangan pasti akan
melihat apakah rencana ini dipenuhi”, FG2).
Tampaknya
dalam kasus proyek yang sebenarnya harus mewakili kerja pasca-birokrasi budaya,
"kandang besi" birokrasi bukanlah fenomena tunggal, tetapi
berlapis-lapis, seperti matryoshka boneka bersarang; dan karena audit setelah
proyek yang berulang, kelangsungan keberadaannya dari waktu ke waktu tidak
hanya pendek, tetapi panjangnya tidak terbatas dan tidak terbatas. Pelaksana
proyek, seperti pelayan dari banyak tuan, menghilang dari pandangan
administrasi langsung; dengan demikian, proyek menimbulkan kebingungan bahwa
struktur hierarkis adalah tidak mampu mengelola secara tepat waktu, juga tidak
mampu menggabungkan hasil proyek. Itu administrasi universitas sama sekali
tidak homogen; kasus refleksi diri yang bisa dianggap sebagai atribut
pasca-birokrasi telah diamati: peserta diskusi menegaskan bahwa pelaksana
proyek tidak diperbolehkan melakukan transfer bank; mereka juga tidak punya
akses ke database. Jadi, jika pelaksana proyek berhak dengan lebih banyak hak
dan kontrolnya bergeser ke mereka, masalah beban kerja administrasi dan gaji
akan hilang.
b.
Ketegangan kedua: apakah bayaran untuk pekerjaan dalam proyek terlalu kecil
atau cukup besar untuk dibagi dengan universitas administrasi?
Dari
sudut pandang staf administrasi, pekerjaan yang diperlukan untuk melaksanakan
proyek tetap tidak dibayar (“beban kerja lebih, bahkan tidak satu litas
ditambahkan ke gaji”, FG 1) dan, dalam banyak kasus, staf yang terlibat dalam
proyek tidak secara langsung dipekerjakan dalam proyek-proyek ini (sesuai
dengan peraturan proyek). Sebuah situasi, ketika sejumlah kecil staf dipekerjakan
dalam proyek (misalnya, 10-30 persen staf pengadaan publik) sementara staf lain
tidak dipekerjakan tetapi harus melakukan pekerjaan yang berhubungan dengan
proyek untuk pembayaran layanan, mengarah kepada ketidakpuasan di antara staf
dan ketegangan di departemen (misalnya, selama prosedur menetapkan pembayaran
bonus). Bahkan jika staf proyek yang terlibat dalam pekerjaan yang berhubungan
dengan keuangan atau personalia kekurangan pengalaman, mereka beralih ke staf
administrasi yang mengajar atau benar-benar melakukan pekerjaan (misalnya,
mengelola) lembar waktu, mengeluarkan perintah, melakukan prosedur pengadaan)
untuk rekan kerja yang tidak berpengalaman. Belum, menurut perwakilan dari
administrasi universitas, uang proyek tetap di fakultas.
Sangat
menarik untuk dicatat bahwa proses pembentukan bahasa tertentu berkembang
diantara administrasi universitas. Misalnya, untuk staf administrasi, istilah
nilai tambah proyek memiliki arti dana tambahan untuk administrasi, tetapi
tidak (hanya) manfaat bagi universitas sebagai yang lebih tinggi lembaga
pendidikan (“tidak hanya manajer proyek dan pemodal yang dapat memperoleh
manfaat dari proyek”; “proyek semacam itu tidak memiliki nilai tambah”;
“Bagaimana jika fakultas bahkan tidak peduli? Jika tidak ada satu orang pun
yang menggunakan proyek hasil?”, FG 1).
Sementara
itu, dari perspektif staf fakultas, gaji administrator proyek dan proyek
pelaksana tidak mencukupi, menurunkan motivasi, mengingat beban kerja
administratif dan tanggung jawab yang diberikan: “rasio antara biaya waktu dan
bayaran yang diterima seseorang tidak memadai”; “Saya menawarkan pekerjaan ini
kepada seorang staf anggota, tetapi dia berkata, “Tidak, saya tidak
menginginkannya. Anda dipersilakan untuk mengambil lima lita ini”;
"…khususnya, dalam proyek-proyek di mana profesional berketerampilan
tinggi dibutuhkan, dan sangat sulit untuk meyakinkan seseorang untuk
bergabunglah dengan proyek ini, karena bayarannya tidak mengesankan sama
sekali. Katakanlah, orang IT akan mendapatkan tiga atau empat kali lebih banyak
jika dia memilih untuk bekerja di perusahaan bisnis”; “Kami memiliki
orang-orang seperti itu yang bisa tampil sangat baik tapi pergi ke Y [pusat
penelitian] di mana tingkat gaji mereka 3 kali lebih tinggi. Kami kehilangan
mereka. Ini cara, kita tidak bisa membuat mereka tinggal”, (FG2)
Tarif
gaji rendah seperti itu ditentukan di dalam universitas, bukan oleh badan luar:
“Pagu gaji diambil dari tabel-tabel itu, ingat? <...> pada tahap
berikutnya [pendanaan], itu terlihat sangat tidak mengesankan”; “Selama kita
memiliki tarif serendah itu, kita tidak akan ada gunanya ilmuwan atau
administrator. Tapi saya tidak tahu apa yang dikatakan universitas, mengapa
mereka menetapkan upah ini plafon?”, (FG2)
Tingkat
pembayaran institusional untuk pekerjaan terkait proyek ditetapkan sesuai
dengan logika struktur hierarkis tidak terlalu mempertimbangkan fakta bahwa
pentingnya akumulasi modal manusia dan sosial jauh lebih tinggi. Pembayaran
untuk administrasi proyek terlalu rendah: “ini kan staf administrasi itu
sebenarnya…biasanya tanpa gelar PhD, jadi 12-15 litas ini tidak memadai bagi
mereka…untuk pekerjaan yang dilakukan, karena merupakan pekerjaan rutin”; “Man,
jika kamu tidak memiliki gelar, Anda dibayar kacang, sehingga nanti ... Anda,
semacam, Anda mengerti, seseorang ... bekerja di beberapa proyek dan
penghasilannya sangat sedikit, jadi untuk kepala fakultas, agaknya, tidak
pantas untuk mendorong karyawan seperti itu, karena dia tidak membuat bundel
dalam proyek itu. Sebenarnya, pekerjaan dalam proyek adalah kebanyakan...
entahlah, berdasarkan idealisme”; “[proyek] jelas merupakan sumber nilai tambah
bagi Universitas. Jadi, mengapa orang-orang yang terlibat dalam proyek tidak
mendapat manfaat darinya juga? Mereka hanya mendapatkan banyak pekerjaan dan
sedikit uang”, (FG2) terutama dengan mempertimbangkan fakta kehilangan
kualifikasi gelar: “Administrator milik departemen yang sama, jadi dia menaruh
hati dan jiwanya dalam pekerjaan ini.
Lalu,
ada tender, akreditasi - tapi, itu semua salah… kerugian bagi orang tersebut
<...> dia mungkin diturunkan pangkatnya karena, jelas sekali, dia tidak
berhasil menulis artikel jurnal di waktu tertentu itu. Jadi, bagaimanapun juga,
harus ada kepuasan finansial, (FG2)
Prosedur
universitas untuk mempekerjakan staf dalam proyek terlalu birokratis: ada
banyak kontrak untuk beban kerja kecil; durasi kontrak di bawah 12 bulan; ada
keterlambatan dalam penandatanganan kontrak kerja, dan karyawan terkadang tidak
dibayar selama satu atau dua bulan: “Anda tidak perlu memiliki, katakanlah,
empat atau lima kontrak kerja, satu untuk 0,1 FTE, satu lagi untuk 0,15 FTE.
<...> atau bahwa Anda mendapatkan bayaran yang menyedihkan menurut
beberapa jam itu; “jangka waktu tetap itu pekerjaan hingga akhir tahun adalah
semacam prinsip universitas <...> dia tidak mengerti dibayar untuk satu
atau dua bulan sementara mereka mencoba untuk menyetujui segala sesuatu di
sana. Ini benar-benar sikap yang tidak dapat diterima. Terhadap orang itu”, (FG2)
Proyek
sangat padat modal dalam hal modal manusia dan sosial, yaitu tidak setiap
karyawan memiliki kompetensi yang relevan untuk menghasilkan ide-ide ilmiah
atau keterampilan komunikasi untuk membangun tim dalam perintah untuk
mengimplementasikannya. Namun, karyawan yang kompeten menolak untuk berpartisipasi
dalam proyek-proyek di bawah istilah yang tidak menguntungkan:
“orang-orang
tidak mau lagi terlibat dalam semua ini”; “hanya beberapa manajer staf yang
tetap terlibat, dan merekalah yang paling tertarik, karena mereka ingin
fakultas bertahan”; “manajer, siapa-kebanyakan juga seorang ilmuwan
<...>, dibebani dengan dokumen dan mencari apa yang disebut jaringan
kemungkinan kerjasama sosial sehingga ia kekurangan waktu untuk karya
ilmiahnya”; “kami terus kalah ilmuwan. Di sini, tiga peneliti meninggalkan
bidang sains dan sekarang hanya mengerjakan proyek”;
Mengapa
menderita jika Anda bisa pergi dan berbisnis lebih murah... Anda mendapatkan
lebih banyak, melakukan pekerjaan yang lebih sederhana dan tidur nyenyak...
<...> tidak punya tanggung jawab seperti itu“; “Orang-orang tidak mau
bekerja jika ini tidak mengubah. Ini akan bergantung pada individu, katakanlah,
inisiatif dari orang-orang yang terpisah <...> secara terpisah kelompok”,
(FG2)
Seseorang
tidak dapat memperoleh kompetensi yang relevan dalam waktu singkat: “Dia
mendapat gelar sarjana, lalu gelar master, lalu gelar doktor. Dia bekerja
selama 10 tahun dan baru kemudian menjadi manajer yang mampu menyatukan
super-company, baru kemudian”, (FG2)
Oleh
karena itu, baik perwakilan dari administrasi dan fakultas, menyarankan untuk
mempertimbangkan kembali sistem pembayaran. Staf administrasi perlu dibayar
untuk pekerjaan yang berhubungan dengan proyek (mereka harus dipekerjakan di
proyek dengan cara yang sama seperti spesialis pengadaan publik dipekerjakan
atau perlu dibayar ekstra dari dana tertentu yang dialokasikan untuk fakultas
atau dana lain yang dialokasikan untuk direktorat untuk khusus ini tujuan).
Karena beban kerja yang berat, akan sangat membantu untuk mempekerjakan staf
paruh waktu, misalnya 0,5 FTE. Itu manajer fakultas menyarankan untuk
mengadopsi pengalaman negara-negara Eropa maju. Proyek manajemen harus dianggap
sebagai pekerjaan penuh waktu. Telah diusulkan untuk menaikkan tingkat gaji
dari staf administrasi non-gelar (“mereka yang paling menderita adalah staf
administrasi yang tidak memiliki akademik gelar <...> gaji mereka yang
sebagian besar perlu ditingkatkan. Rasio itu, perbedaan itu harus berkurang”,
FG 3, pimpinan fakultas) dengan tidak mengaitkan tingkat gaji dengan gelar
akademik atau pengajaran (“yang seharusnya dipisahkan dari gelar”, FG 3),
tetapi dengan lulus tarif gaji sesuai dengan tingkat kerumitan proyek atau
tugas yang dilakukan.
Namun,
perhatian tertuju pada fakta bahwa, pertama-tama, sikap staf administrasi
terhadap pekerjaan yang berhubungan dengan proyek harus diubah. Bekerja dalam
sebuah proyek tidak hanya sebagai bonus yang harus dibayar, tetapi harus
dianggap sebagai tugas rutin yang perlu diselesaikan bersama dengan tanggung
jawab langsung seorang karyawan. Ditekankan bahwa masalah gaji administrasi
staf meningkat karena organisasi kerja yang buruk, yang, pada gilirannya,
tergantung pada "sikap kita, gaji, loyalitas, individu" filsafat dan
norma moral” (FG3).
Apakah
mungkin untuk mengembangkan dan mengimplementasikan proyek yang hanya penerima
manfaat untuk diri sendiri, sebagai staf administrasi universitas mengandaikan?
Ini adalah situasi yang tidak mungkin: lagi pula, semua proyek dipilih
berdasarkan kompetisi. Menurut kepala fakultas, yang salah pendapat bahwa proyek
hanya penting bagi individu yang mengimplementasikannya harus diubah: “ada
sikap bahwa <...> Anda adalah orang jahat dan Anda bertanggung jawab atas
proyek itu seolah-olah Anda melakukannya hanya untuk keuntungan Anda sendiri
<...> lagi pula, semuanya untuk universitas dan milik Universitas. Dengan
demikian, sikap ini harus dikembangkan entah bagaimana; bukannya saya sangat
membutuhkan proyek itu”, (FG 3)
Diskusi
mengenai gaji untuk pekerjaan terkait proyek mengungkapkan adanya asumsi dasar
yang berbeda dan terbukti dengan sendirinya dari staf universitas. Staf
administrasi berbagi sikap modernis ketika pekerjaan dan pembayaran untuk itu
dijamin dan aman. Seseorang tidak perlu bersaing untuk mendapatkan pekerjaan,
menciptakan pekerjaan sendiri atau terus menerus berusaha untuk tampil lebih
baik dari pesaing lainnya. Dari perspektif ini, fakultas memiliki arus kas
tambahan yang juga dikelola oleh staf administrasi universitas, tanpa dibayar.
Sementara itu, mereka yang “mengambil” uang ini menghadapi biaya pekerjaan yang
tidak dibayar (permohonan proyek yang dikembangkan lebih sering ditolak
daripada yang dipilih), persyaratan kualifikasi yang tinggi, kontrol birokrasi
yang ekstrim pada kinerja proyek dan gaji yang relatif rendah yang ditetapkan
oleh administrasi yang meremehkan tugas yang diberikan. tanggung jawab dan
kompetensi seorang karyawan yang terlibat dalam suatu proyek.
Ketegangan
ketiga: semua bagian yang terlibat menghindari tanggung jawab Salah satu momen
kunci dalam proyek adalah tanggung jawab. Sementara secara ketat mengontrol
kemajuan proyek, lembaga pemantau tidak bertanggung jawab atas hasil akhir
proyek; itu proyeknya manajer yang tetap bertanggung jawab terhadap audit UE: “Sebenarnya,
lembaga selain dari semua pemantauan yang mengganggu itu tidak bertanggung
jawab. Mereka terus cek semuanya, mereka tidak menerima dokumen, tetapi
akhirnya itu adalah proyek manajer yang harus disalahkan. <...> bahkan
jika ada auditor dari Brussel… maka agensi mengatakan, Tidak, kami tidak ada
hubungannya dengan itu, itu adalah manajer proyek yang harus disalahkan”, (FG
3)
Sementara
itu, pengendalian eksternal proyek berlanjut setelah proyek selesai, yang
membutuhkan sumber daya lebih lanjut dari universitas. Contohnya, “Proyek
pembangunan perpustakaan pertama kali diaudit oleh lembaga [pemantau], kemudian
– oleh Negara Kontrol, lalu oleh agensi lagi, jadi karyawan perlu bekerja
berulang kali untuk layanan dasar membayar". Selain itu, “Anda tidak dapat
melibatkan orang-orang ini dalam kegiatan lain <...> terbaik dan paling
kompeten yang terus mengerjakan dokumen ini”, (FG2)
c.
Struktural dan amandemen lainnya diusulkan
Perwakilan
dari administrasi menyarankan untuk meningkatkan keterampilan administrasi staf
di fakultas untuk berbagi tanggung jawab. Untuk tujuan ini, kelompok
administrasi proyek harus dibentuk di fakultas (mengikuti contoh satu fakultas
yang sudah memiliki kelompok tersebut); dengan demikian, sebagian besar dari
masalah terkait proyek akan diselesaikan dalam fakultas dan tidak ditransfer ke
administrasi. Seperti kelompok dapat dibayar dari dana proyek. Ini adalah
praktik umum di Eropa: orang yang memiliki pengalaman dalam administrasi proyek
"berpindah tangan" (FG 1) sementara di Lithuania tidak populer untuk
mengadopsi dan memanfaatkan praktik terbaik dari staf yang berpengalaman;
dengan demikian, orang baru, tidak berpengalaman, dipekerjakan dan belajar
mengelola proyek dengan metode coba-coba.
Mendelegasikan
proses manajemen proyek ke fakultas, bagaimanapun, tidak berarti bahwa itu akan
menjadi benar-benar terdesentralisasi. Komunikasi yang lebih efektif antara
administrasi universitas dan fakultas perlu dipastikan; komunikasi informal
harus didorong: “mekanisme pengaturan diri akan dimulai jika orang lebih banyak
berkomunikasi”; “mereka merasa ditinggalkan sekarang” (FG 1). Selama proses
penulisan aplikasi proyek, manajer departemen administrasi harus disimpan
diinformasikan dan terlibat dalam penulisan aplikasi yang berhubungan langsung
dengan bidang kegiatan mereka, yaitu aplikasi proyek pada pembangunan
infrastruktur harus mengundang masukan dari infrastruktur departemen; aplikasi
di bidang studi harus didiskusikan dengan mereka yang bertanggung jawab atas
studi. Semua informasi mengenai proyek dapat disimpan dalam database yang dapat
digunakan dalam pengembangan proyek dan tahap penyesuaian, dan kemudian untuk
menginformasikan apakah aplikasi telah diberikan dukungan keuangan. Setiap
orang, atau setidaknya manajer fakultas, harus memiliki akses ke informasi
tentang yang dilakukan pembelian: “bagaimana kita bisa tahu jika mereka membeli
barang yang sudah kita miliki. Dan berapa banyak yang digunakan?” (FG1).
Jadi
staf administrasi universitas mengusulkan untuk mengalihkan tanggung jawab
administrasi proyek ke fakultas, tetapi pada saat yang sama untuk meningkatkan
kontrol terpusat atas setiap proyek tertentu.
Perwakilan
fakultas menyarankan penguatan respon kelembagaan terhadap kontrol eksternal
dari proyek universitas dengan mendirikan pusat administrasi proyek sebagai
subdivisi (“seseorang ingin mendapat dukungan dari universitas,
mendekriminalisasi para ilmuwan dan memberi mereka waktu untuk work”, FG2),
yang akan meningkatkan komunikasi antar fakultas. Mereka juga menyarankan
standarisasi dan komputerisasi kegiatan rutin untuk mengurangi beban kerja
administrasi. Ini akan memungkinkan staf administrasi untuk menangani kasus
khusus: “Dalam kasus khusus, tidak jelas, saya tidak tahu … proyek terobosan
<...> kita perlu memilikinya staf keliling <...> tapi kemudian,
memang, kami membutuhkan dukungan dari kantor pusat sehingga kami tidak perlu
menghabiskan setengah hari atau sepanjang hari di sana” (FG2)
Disarankan
juga bahwa staf administrasi harus disertifikasi dengan cara yang mirip dengan
penilaian staf akademik. Para manajer fakultas menyetujui gagasan untuk
mendirikan sebuah proyek pusat manajemen yang akan mengambil manajemen proyek
dan menginformasikan staf proyek di fakultas tentang perubahan. Fakultas, pada
saat yang sama, juga harus memiliki pusat administrasi proyek dan orang-orang
yang memiliki pengalaman dalam manajemen proyek serta keahlian di bidang
fakultas: “Bahkan bisa ada pusat universitas untuk manajemen proyek dan
satelitnya di fakultas”; “harus ada orang-orang tertentu di fakultas yang
<...> mungkin memiliki pemahaman yang lebih baik tentang hal-hal ini”,
(FG 3)
Para
kepala fakultas mengidentifikasi peran administrasi yang mungkin lebih
signifikan dalam memulai proyek yang relevan untuk universitas secara
keseluruhan; misalnya, proyek penerbitan jurnal ilmiah dan sistem pencarian
mereka; membeli e-book dan mengaksesnya; membeli atau mengembangkan system Manajemen
proyek terkomputerisasi. Selama diskusi, pentingnya strategi, visi dan
prioritas pengaturan disorot:
“Proyek
infrastruktur harus dimasukkan dalam strategi, rencana strategis yang disetujui
oleh Universitas; mereka harus tercermin atau setidaknya tren umum mereka akan
tercermin <...> setelah evaluasi yang jelas tentang kapasitas kami dan
apa yang akan dilakukan universitas di masa depan. Terutama, di koherensi
dengan sains dan studi. Dan kemudian, harus dinyatakan: kami akan memperluas
hingga ini dan level ini”, (FG 3)
Karena
fakta bahwa pemeliharaan tempat, biaya pemanasan meningkat, sementara jumlah
siswa berkurang: “Pusat penelitian raksasa itu sedang dibangun, tapi siapa yang
akan bekerja di sana? Apakah ada strategi? Tentu saja, fakultas akan pindah ke
tempat baru, tetapi pusat baru seharusnya menyebabkan terobosan dalam ilmu
pengetahuan dan bisnis”, (FG 3)
Seseorang
harus mencari cara untuk mempertahankan jumlah siswa yang stabil (“sesuatu
harus dilakukan agar tidak berkurang. Pertahankan angka tertentu yang stabil”,
FG 3). Strategi pengembangan dari universitas harus dibangun melalui debat
publik: “Itu tidak berarti bahwa dua atau tiga orang harus mengambil keputusan
ini. Sebaliknya, harus ada diskusi terbuka, di mana kami akan secara eksplisit
membahas dan menentukan batasan untuk infrastruktur pengembangan universitas”;
“Saya ingin pertanyaan strategis universitas menjadi jelas dikomunikasikan
kepada masyarakat universitas. Sehingga kita bisa mengetahuinya, katakanlah,
dalam waktu berikutnya tiga tahun universitas memiliki prioritas berikut untuk
infrastruktur, seperti prioritas untuk bidang: Sains, dan semacamnya-untuk
studi”, (FG 3)
Dengan
cara yang sama, fakultas juga harus memiliki strategi mereka: “kita bisa
mendiskusikan tentang prioritas tertentu dalam fakultas <...> mengenai
pasar tenaga kerja, pekerjaan kegiatan, mungkin tentang beberapa proyek”, (FG
3)
Dengan
demikian, perwakilan fakultas mencari cara untuk hidup dengan proyek kekacauan
yang dibuat dan memberikan beberapa arah. Di sini mereka melihat kemungkinan
untuk memperkuat peran utama administrasi universitas: administrasi dapat
mengambil tanggung jawab untuk memulai dan mengimplementasikan proyek-proyek
yang dibutuhkan oleh seluruh universitas, juga dapat memimpin diskusi di
masyarakat tentang strategi dan prioritas, dan membuat subdivisi yang akan mengoordinasikan
semua proyek dan mengumpulkan pengalaman.
Authors: Gražina Rapolienė & Aurelija Jakubė
Corresponding Author:
Dr. Gražina Rapolienė,
Lecturer Affiliation:
Department of Sociology, Faculty of Philosophy, Vilnius University, Lithuania Address: Universiteto Str. 9/1, 01513 Lithuania. e-mail: g.rapoliene@gmail.com
Copyright @ 2015, Gražina Rapolienė and Aurelija Jakubė European Quarterly of Political Attitudes and Mentalities - EQPAM, Volume 4, No.2, April 2015, pp. 38-55. ISSN 2285 – 4916 ISSN–L 2285 – 4916
Public Date: April 2015
