Project Dalam Institusi Akademik: Antara Birokrasi dan Post-Birokrasi

Projects in Academic Institutions: Between Bureaucracy and Post-Bureaucracy adalah sebuat jurnal yang tulis oleh Gražina Rapolienė & Aurelija Jakubė
Foto : Ilustrasi Project Dalam Institusi Akademik: Antara Birokrasi dan Post-Birokrasi (Projects in Academic Institutions: Between Bureaucracy and Post-Bureaucracy)

Review of :
"Projects in Academic Institutions: Between Bureaucracy and Post-Bureaucracy"
 
  1.  Struktur Kewirausahaan vs Hirarki 

Saat ini, karena banyak organisasi cenderung mengadopsi budaya yang lebih berwirausaha daripada hierarki struktur, sebuah proyek menjadi bentuk kerja yang lazim (Rajan, Wulf, 2006). Diperkenalkan pada akhir 1950-an di Industri pertahanan dan aeronautika AS (Harrison, 1981; Winch, 2000), manajemen proyek kemudian terintegrasi ke dalam bidang industri berat, teknik, IT, keuangan, asuransi, perbankan, penerbitan, farmasi, perawatan kesehatan, media, periklanan, otoritas negara, dll. Alasan perubahan ini adalah dianggap kontroversial. Di satu sisi, tercatat bahwa Post-Birokrasi muncul karena fakta bahwa organisasi birokrasi yang ketat tidak mampu mengatasi secara efektif dengan teknologi yang cepat, ekonomi dan perubahan sosial (Castels, 1996; Heckscher, 1994; Perrone, 1997) dan bahwa “pembentukan birokrasi kontrol telah ditemukan tidak cukup responsif dan mudah beradaptasi untuk mengintensifkan tekanan kompetitif” (Alvesson, Willmott, 2002: 620). Di sisi lain, wacana Post-Birokrasi diperlakukan sebagai bagian dari "kisah kapitalis cepat" termasuk persaingan, globalisasi dan kecepatan perubahan (Grey, Garsten, 2001).


Makalah ini membahas isu-isu birokrasi dan Post-Birokrasi, serta modal sosial dan pemberdayaan untuk membingkai perspektif teoretis untuk interpretasi bukti empiris dari kelompok fokus di sebuah universitas, yang membahas pengalaman tujuh tahun proyek Dana Struktural UE pengelolaan. Materi empiris disediakan dalam 4 bagian makalah berikut. Kualitatif studi mengungkapkan ketegangan dalam satu organisasi, diidentifikasi sebagai masalah kontrol, upah kerja dan tanggung jawab yang dapat diperlakukan sebagai area di mana sikap bertentangan yang lebih luas dari karyawan diekspresikan. Itu Makalah diakhiri dengan diskusi mengacu pada kerangka teoritis yang diberikan pada awalnya.

 

2. Gaya organisasi birokrasi dan post-birokrasi

 

Apa itu post-birokrasi? Apa bedanya dengan birokrasi? Post-Birokrasi biasanya digambarkan sebagai: berlawanan dengan birokrasi tradisional, Weberian "kandang besi", berbeda dari "kerit, kertas-driven, birokrasi yang tidak fleksibel dan tidak efisien” (Hodgson, 2004:83). Memprediksi “matinya birokrasi dan hierarki” (Kanter, 1989: 351) juga menyiratkan munculnya bentuk organisasi, fleksibel dan adaptable, “yang dipimpin oleh persuasi dan insentif daripada perintah; yang memberikan karyawan mereka rasa makna dan kontrol, bahkan kepemilikan” (Osbourne, Gaebler, 1992:15), “di mana setiap orang mengambil tanggung jawab atas keberhasilan keseluruhan” (Heckscher, Donnellon, 1994: 24). Seorang Post-Birokrasi bentuk organisasi dikatakan membebaskan karyawan dari kendala hierarkis disfungsional yang tak terhindarkan (Adler, 2001). C. Heckscher (1994) mengusulkan model dikotomis yang merangkum fitur-fitur dari keduanya-birokrasi dan Post-Birokrasi - jenis organisasi (lihat Tabel 1). Mereka semua memberi kita konsep yang jelas tentang dua tipe ideal, dan dua fitur mungkin sangat penting untuk pengaturan akademik:

1) Pembagian antara penekanan ditempatkan pada aturan dan peraturan dan penekanan ditempatkan pada misi organisasi, yang sebenarnya memberikan kebebasan untuk bertindak dalam kerangka yang jelas dan diketahui oleh semua orang, dan

2. Monopoli informasi versus informasi strategis bersama.

 

Karakteristik Organisasi Birokrasi

  1. Konsensus melalui persetujuan terhadap otoritas
  2. Pengaruh berdasarkan posisi formal
  3. Kepercayaan internal tidak penting
  4. Penekanan pada aturan dan peraturan
  5. Informasi dimonopoli di puncak hierarki
  6. Fokus pada aturan perilaku
  7. Memperbaiki (dan jelas) proses pengambilan keputusan
  8. Semangat komunitas/kelompok persahabatan
  9. Penilaian hierarkis
  10. Batas yang jelas dan tertutup/kaku
  11. Aturan obyektif untuk memastikan kesetaraan pengobatan
  12. Harapan keteguhan

 Karakteristik Organisasi Post-Birokrasi.

  1. Konsensus melalui dialog yang dilembagakan
  2. Pengaruh melalui persuasi/kualitas pribadi
  3. Kebutuhan tinggi akan kepercayaan internal
  4. Penekanan pada misi organisasi
  5. Informasi strategis yang dibagikan dalam organisasi
  6. Fokus pada prinsip panduan tindakan
  7. Proses pengambilan keputusan yang cair/fleksibel
  8. Jaringan hubungan fungsional khusus
  9. Proses tinjauan sejawat yang terbuka dan terlihat
  10. Batas terbuka dan permeabel
  11. Standar kinerja publik yang luas
  12. Harapan akan perubahan. 

Pergeseran dalam mode kontrol atas karyawan adalah fitur tambahan yang menentukan, sebagai tipe baru organisasi melahirkan bentuk kontrol baru: "kontrol tidak langsung dan internal, termasuk budaya dan" kontrol ideologis” (Heydebrand, 1989: 345), atau kontrol melalui budaya, norma, dan kepercayaan (Grey, Garsten, 2001). Beberapa penulis bahkan memperlakukan Post-Birokrasi sebagai melanggar dikotomi lama dari kontrol langsung atau otonomi yang bertanggung jawab oleh rezim kontrol etika-moral yang lebih efektif (Hodgson, 2004), "penciptaan" makna bersama, yang meniadakan kebutuhan akan prinsip-prinsip hierarki dan secara eksplisit diatur oleh aturan perilaku" (Sewell, 1998: 408), sambil membangun "budaya belajar dalam organisasi" (Raelin, 2011:137), “kepemimpinan belajar” (Senge, 1990), komunikasi horizontal dan saling terapeutik hubungan (Tucker, 1999). Sementara teknologi baru atau peningkatan peraturan pemerintah dapat mengurangi pentingnya kontrol hierarkis (Applegate, 1999), mode kontrol diperluas oleh kontrol rekan dan dengan rutinitas prosedur (Alchian, Demsetz, 1972; Mintzberg, 1979; Gold, 2001).

Persetujuannya adalah dicapai melalui memenangkan "kesetiaan kepada cita-cita perusahaan" karyawan (Friedman, 1977), sehingga merekonstruksi identitas mereka sesuai dengan persyaratan manajemen (Elmes, Smith, 2001; Hardt, Negri, 2000). Yang lain perhatikan bahwa Post-Birokrasi dan birokrasi tidak saling eksklusif dan bahwa mode kontrol baru memiliki untuk diperkenalkan dalam sistem birokrasi yang ada yang menghasilkan kombinasi jenis kontrol hibrida logika birokrasi dan peningkatan otonomi tindakan (Hales, 2002; Harris, 2006; Fournier, 1999). Dalam kasus proyek ilmiah atau administratif di lembaga akademik, pemantauan dan pengendaliannya adalah dilaksanakan dari luar, mis. dari organisasi pendanaan, sedangkan karyawan yang terlibat dalam proyek dikendalikan secara internal di dalam organisasi.

 

D. E. Hodgson (2004) berpendapat bahwa konsep manajemen proyek secara internal ambivalen. Telah mengakar pada abad ke-19, karena keasyikan dengan perencanaan yang komprehensif dan ketat disiplin manajerial, secara mengejutkan telah dipromosikan sebagai model organisasi yang ideal dalam struktur pascabirokrasi dan terutama dipandang sesuai dengan etika otonomi profesional dan disiplin diri (Hodgson, 2004: 86). Manajemen proyek dipromosikan sebagai menawarkan kemampuan untuk mengatasi diskontinuitas, fleksibilitas dan fluiditas peran kerja, perubahan konstan tanpa mengorbankan disiplin, prediktabilitas dan kontrol birokrasi tradisional. Tetapi orisinalitas manajemen proyek adalah untuk memberikan tugas tertentu dalam kerangka waktu dan anggaran yang ketat yang bergantung pada perencanaan dan pengendalian sumber daya, jadwal, evaluasi risiko, dan pemantauan kualitas. Jadi, terlepas dari retorika pemberdayaan, otonomi dan kemandirian, manajemen proyek didasarkan pada sistem birokrasi kontrol, mengikuti prinsip klasik prediktabilitas, akuntabilitas, pengawasan dan pengawasan, yang dinyatakan dalam prosedur formal dan pelaporan berulang. Akan sangat sulit untuk menerapkan koordinasi dan pengendalian kegiatan yang dilakukan oleh “pekerja berpengetahuan” yang sangat terampil (Blackler, 1995) tanpa suprastruktur birokrasi. Setelah ditetapkan, struktur rincian kerja suatu proyek sebenarnya membubarkan otonomi, yang secara tradisional dilakukan oleh karyawan ahli, seperti D.E. Hodgson berpendapat (2004: 87).

 

Ada asumsi lain bahwa pergeseran gaya birokrasi terjadi seiring dengan perubahan proporsi modal paling berharga (Sorenson, Rogan, 2014): birokrasi tradisional berhasil menangani dengan modal keuangan dan mesin; namun, peningkatan pentingnya modal manusia dan sosial membutuhkan pendekatan yang berbeda. Meningkatnya kepentingan dan partisipasi dalam jaringan kemitraan menjadikan kontrol “sebagai” banyak fungsi modal sosial karena merupakan pengawasan pribadi” (Raelin, 2011:139) karena tanggung jawab dalam tim menyerahkan kepada yang kompeten (Baird, Griffin, 2006). Para ahli teori mengajukan pertanyaan tentang kepemilikan modal sosial: apakah itu milik organisasi atau karyawan (Sorenson, Rogan, 2014)?

 

3. Kepemilikan dan Penguasaan Modal Sosial.

Gagasan modal sosial menunjukkan bahwa sejauh menyangkut hubungan sosial, ada nilai yang tidak tersirat dalam kontrak. Dalam berteori, organisasi biasanya diantropomorfisasi, misalnya, dalam hal: hubungan atau kepercayaan antar organisasi. Apa yang disebut hubungan antar organisasi, pada kenyataannya, interaksi interpersonal (Sorenson, Rogan, 2014). Pertanyaan tentang kepemilikan modal sosial menyiratkan pertanyaan lain: siapa – manajer organisasi atau karyawan – yang mampu mengendalikan hubungan dan siapa yang dapat mengambil manfaat darinya (Becker, 1964; Grossman, Hart, 1986; Milgrom, Roberts, 1992)? Itu tidak seperti sederhana seperti dalam kasus modal manusia, yang selalu menjadi milik individu.

 

Temuan penelitian itu kontradiktif. Meskipun beberapa studi tentang dampak karyawan pada kelangsungan hubungan organisasi tidak menemukan hubungan atau bahkan negatif (Baker et al. 1998), beberapa dari mereka menemukan dampak positif, sementara penarikan individu akan mengakibatkan hilangnya hubungan antarorganisasi (Seabright et al., 1992; Beatty et al., 1996; Broschak, 2004). Studi melaporkan pada kasus-kasus ketika perusahaan farmasi lebih tertarik pada ide-ide dan keterampilan tertentu profesor daripada prestise universitas atau peralatan laboratoriumnya dll. (Allen, 1977; Freitas et al., 2013); ketika klien perusahaan periklanan mengikuti direktur kreatif ke perusahaan lain (Broschak, Block, 2013) atau penggemar bola basket mengikuti pemain favorit mereka ke tim baru (Ertug, Castellucci, 2013).

 

Penelitian tentang loyalitas konsumen telah menemukan bahwa itu lebih tergantung pada hubungan interpersonal daripada pada hubungan dengan organisasi penjualan (Doney, Cannon, 1997; Macintosh, Lockshin, 1997; Palmatier et al., 2007).

Terlepas dari situasi di mana hubungan antar-organisasi dan kepercayaan sebagian besar diciptakan oleh investasi pribadi, konflik yang terkait dengan modal sosial juga dapat terjadi ketika kepentingan individu dan orang-orang dari organisasi berbeda. Beberapa peneliti telah menemukan bahwa penjual menawarkan diskon yang lebih tinggi untuk produk mereka teman atau kerabat (Kollock, 1994; Uzzi, 1999; Uzzi, Lancaster, 2004; Sorenson, Waguespack, 2006). Selain itu, modal sosial dapat ditaksir terlalu tinggi seperti yang disarankan oleh penelitian Goldberg (2007) tentang hukum perusahaan: hilangnya mitra dan klien mereka meningkatkan keuntungan perusahaan mungkin karena pembayaran lebih untuk hubungan mitra-klien. Kemungkinan bahwa klien akan setia kepada perusahaan periklanan setelah manajer akun telah meninggalkan perusahaan dapat ditingkatkan dengan investasi organisasi dalam sistem dan teknologi khusus klien (Biong, Ulvnes, 2011).

 

Bagaimana dengan akademisi dan kegiatan proyeknya? Berapa banyak proyek di lembaga akademik? mengandalkan modal manusia dan sosial, pada ide, keterampilan, kemampuan, dan jaringan ilmuwan tertentu? Apakah para ilmuwan? bekerja dalam proyek yang mengeksploitasi infrastruktur kelembagaan untuk keuntungan mereka sendiri? Sejauh mana sosial mereka modal dianggap sebagai milik organisasi dan dapat tunduk pada kontrol hierarkisnya? Akankah proyek ilmiah “pergi” bersama dengan penggagasnya? Sebuah studi yang dilakukan untuk mengeksplorasi pengalaman dalam manajemen proyek telah mengungkapkan ketegangan yang dapat diteliti baik dari konsep sosial modal, kesulitan untuk memutuskan kepemilikannya, dan dari tipe ideal birokrasi dan pascabirokrasi, kemungkinan untuk memantau dan mengendalikan proyek-proyek ilmiah dan administratif di dunia akademis.

 

  1. Hasil dan Pembahasan : Ketegangan antara staf akademik yang terlibat dalam pelaksanaan proyek dan administrasi universitas

 

Pertama-tama, kita harus mencatat dampak besar yang dibuat proyek terhadap kinerja universitas. Seperti itu dinyatakan oleh kelompok fokus, proyek memungkinkan universitas untuk mengimplementasikan fungsi utama penelitian dan studi, karena jumlah alokasi anggaran hanya cukup untuk gaji, sementara “selebihnya” [peralatan, bahan, kegiatan mahasiswa, penelitian ilmiah – penulis] hanya dapat berfungsi berkat ini dana” (dari focus group No 2 dengan perwakilan fakultas). Sejauh manfaat dari UE Terkait proyek Dana Struktural, perwakilan fakultas menyebutkan pembaruan program studi, peningkatan internasionalitas, peningkatan infrastruktur penelitian dan pendidikan (misalnya, gedung perpustakaan baru, dua pusat penelitian, renovasi tempat, laboratorium)

fasilitas, peralatan dan bahan, subsidi untuk penelitian sarjana dan pascasarjana, berlangganan sumber daya database internasional). Jadi, masalah yang mengancam inisiasi atau sukses pelaksanaan proyek secara bersamaan menghadirkan risiko bagi kegiatan utama universitas.

 

a. Ketegangan pertama: apakah pekerjaan proyek terlalu sedikit atau terlalu banyak dikendalikan?

 

Masalah yang terutama muncul di fakultas dalam proses pelaksanaan proyek termasuk beban besar administrasinya, yang relevansinya mungkin dipertanyakan dalam banyak kasus, dan gaji yang tidak pantas yang tidak sesuai dengan waktu dan tanggung jawab yang diperlukan untuk melaksanakan proyek, sehingga staf universitas tidak mau melakukan proyek baru. Dengan kata lain, pemrakarsa dan manajer proyek menganggap sistem manajemen proyek saat ini terlalu memaksakan kontrol dan mengecilkan hati; itu benar tidak memberikan kesempatan kepada staf untuk bertindak sesuai dengan semangat pasca-birokrasi kewiraswastaan. Kontrol ganda – kontrol kelembagaan internal dan kontrol eksternal dari pendanaan organisasi diterapkan pada administrasi proyek. Selama diskusi, isu-isu khusus ini adalah dianggap sebagai ancaman bagi kegiatan universitas; ditekankan bahwa persyaratan "dikenakan" oleh instansi [yang memantau pelaksanaan proyek]” (Focus Group 2, perwakilan fakultas). Misalnya, ada persyaratan formal untuk proyek yang sukses yang menyatakan bahwa semua siswa mendaftar di salah satu fakultas akan berhasil lulus dari itu. Namun, praktik umum di Fakultas X menunjukkan bahwa sekitar setengah dari mahasiswa baru yang terdaftar "dikeluarkan selama tahun pertama" universitas agar tidak mempertahankan siswa berkinerja buruk (FG2).

 

Karena fakta bahwa lembaga pemantau memaksakan banyak, membingungkan, mengganggu dan tidak logis persyaratan, beban administrasi proyek tampaknya tak tertahankan: “tidak mungkin melakukan pekerjaan lain”; “ini adalah ketidakpercayaan total <...> ketika Anda menulis dokumen untuk minggu karena tiga sen”; “Kami berdiskusi panjang hanya tentang beberapa manometer dan spesifikasi mereka”; “dia harus mengirim banyak informasi ke email saya tentang korespondensinya, nya pembelian, tentang ini dan itu … dan kemudian – oh, Anda naik kereta api di stasiun ini, tetapi tidak dari itu satu” (FG2, perwakilan fakultas).

 

Badan-badan tersebut tidak berfokus pada sifat dan tujuan proyek, tetapi pada pembenaran proyeknya setiap langkah (mengapa bahan kimia dibeli? Mengapa baterai dibeli?). "Tidak ada peraturan yang ditetapkan yang mendefinisikan apa yang mungkin diminta agensi dari kami dan mereka membutuhkan apa pun yang mereka suka” (FG2): karyawan yang berbeda dalam agensi yang sama menerapkan persyaratan yang berbeda. pengadaan publik prosedur yang tunduk pada hukum nasional sangat memakan waktu: “Kami membutuhkan waktu satu tahun untuk membeli reagen. Durasi proyek adalah dua tahun, dan Swiss terkejut: "Apa yang kamu lakukan di sana, di Lituania?" Bagaimana kami bisa menjelaskannya kepada kami? prosedur pengadaan?; “…masalah utamanya adalah pengadaan publik. Prosedurnya juga lambat, <...> terkadang Anda bahkan mungkin perlu menulis ulang spesifikasi teknis saat menjadi ketinggalan jaman” (FG2)

 

Selain itu, beberapa persyaratan birokrasi yang telah dihapuskan oleh badan tersebut masih berlaku di universitas: “di beberapa proyek, mereka membutuhkan detail, harian…yah, jelaskan apa yang Anda lakukan. Jadi, berapa lama? kamu menyia-nyiakan <...> yah, sebenarnya, kita perlu mengabaikan persyaratan ini <...> seperti sebelumnya agensi membutuhkan ini, tetapi sekarang mereka tidak melakukannya” (FG2)

Ketika masalah terjadi dalam sebuah proyek, posisi melawan agensi hilang, karena tidak ada pandangan yang seragam atau dukungan dari administrasi: “Kantor pengadaan mengatakan bahwa perjanjian itu benar, jadi jika kamu tidak menyukai sesuatu, pergilah depan dan memulai litigasi. Manajer [proyek] dibiarkan sendirian melawan agensi <...> itu putus asa." (FG2).

 

Perwakilan administrasi juga menyatakan bahwa administrasi proyek sangat birokratis karena persyaratan yang dikenakan oleh lembaga pemantau: “membutuhkan banyak waktu karena dana struktural memiliki berbagai persyaratan yang cukup aneh”; “untuk membenarkan dua ratus litas, mereka akan mendorong dan menarik saya selama beberapa… dua atau tiga bulan”; “saat masuk sebuah proyek dana struktural, lebih dari 90 persen informasi yang kami tulis tentang setiap orang, di my pendapat, sama sekali tidak relevan” (FG 1, perwakilan dari administrasi universitas).

 

Selain itu, diperlukan cara yang lebih konstruktif untuk mewakili kepentingan universitas di luar organisasi, bukan hanya reaksi spontan terhadap masalah yang timbul oleh upaya individu komunikasi dengan lembaga yang mengawasi pelaksanaan proyek (“dia [n.a.: manajer proyek] Menyerap masalah proses akuntansi itu dengan badan eksternal”, FG 1) atau saat menerima sanksi untuk melanggar persyaratan perubahan Undang-Undang Pengadaan Umum. Keterlibatan yang lebih aktif dari ilmuwan diperlukan untuk mengungkapkan ketidakpuasan. Semua inisiatif yang diambil untuk menyederhanakan prosedur pengadaan segera dianggap oleh Layanan Investigasi Khusus Republik Lituania dan Transparansi Internasional sebagai upaya untuk meningkatkan korupsi. Namun, kondisi saat ini semakin tak tertahankan, tidak mungkin bekerja, dan staf bagian pengadaan publik menekankan bahwa “tugas kami tidak” pelaksanaan Undang-Undang tentang Pengadaan Umum; tugas kita adalah sains dan studi” (FG 1).

 

Namun, bukan prosedur birokrasi yang berlebihan yang ditentukan oleh administrasi/prosedur universitas sebagai ancaman terhadap kegiatan universitas yang muncul dari proyek. Sebaliknya, ancamannya adalah dianggap berasal dari aspek "pengelolaan" administratif proyek, seperti jumlah proyek dan kompetensi yang diperlukan untuk administrasi proyek. Selain itu, peningkatan beban kerja administrasi karena amandemen undang-undang yang memerlukan peningkatan kontrol, misalnya, ketika menerapkan prosedur pengadaan, didefinisikan sebagai "ancaman tidak terkendali" lainnya (FG 1). Di lain kata-kata, masalah utama muncul karena kebingungan yang ditimbulkan oleh proyek dan kurangnya disiplin. Proyek administrasi membutuhkan peningkatan beban kerja; misalnya, di Departemen Keuangan, proyek dokumentasi menyumbang seperlima dari total beban kerja, sementara di Departemen Studi dan di Sumber Daya Manusia itu menambahkan hingga approx. 30-40 persen dari total beban kerja. Ada kekurangan staf di bidang pengadaan publik dan kepegawaian. Staf administrasi di fakultas, yang tidak terlibat dalam proyek administrasi, juga mengalami peningkatan beban kerja (misalnya, menandatangani faktur proyek).

 

Perwakilan administrasi menyatakan bahwa pada tahap pengembangan proyek harus ada menjadi filter evaluasi tertentu (“seseorang harus mengatakan apakah kita membutuhkan proyek ini atau tidak”; “apakah itu strategis penting”, FG 1), yang harus bekerja pada tingkat departemen atau fakultas, tetapi tidak pada tingkat administrasi universitas. Setelah memulai sebuah proyek, fakultas harus memberikan kompensasi untuk biaya administrasi yang dikenakan pada staf administrasi universitas dan ini harus dikompensasi baik dari anggaran proyek maupun anggaran fakultas. "Analisis biaya-manfaat" (FG 1) dari calon proyek harus dilakukan untuk mengevaluasi ancaman dan manfaat mereka, serta tersedia secara internal sumber daya dan kesesuaian dengan strategi institusi. Kalau tidak, mengejar dana yang dibawa sebuah proyek memiliki harga yang harus dibayar (dalam hal biaya tenaga kerja, beban kerja, atau penolakan partisipasi dalam proyek lain) proyek). Disebutkan juga bahwa manajemen risiko dan pemantauan proyek harus ditingkatkan (“Pemantauan proyek yang longgar untuk ditingkatkan; untuk manajemen risiko, kami tidak memilikinya di sini. Tidak ada yang menempatkan upaya apa pun untuk melihat risiko, untuk memitigasinya”, FG 1), yang, bagaimanapun, tidak boleh memaksakan birokrasi tambahan beban ("Anda perlu menulis laporan mingguan"; "itu berarti beban kerja tambahan dan lebih banyak tanda tangan", FG 1). Mengikuti contoh negara-negara Eropa lainnya, dimungkinkan untuk mengundang manajer proyek untuk pertemuan informal untuk berbicara tentang masalah dan cara mereka menyelesaikannya.

 

Namun, perwakilan fakultas memiliki umpan balik negatif terhadap segala jenis badan pemantau internal akan diperkenalkan karena alasan berikut: peningkatan birokrasi lebih lanjut prosedur (“dan sekarang kita perlu menulis laporan untuk yang ini”; “mari kita punya lebih banyak pengontrol sendiri di sini”, FG2), dan perlunya kepercayaan pada karyawan ("percaya saja pada orang dan biarkan mereka bekerja", "itu adalah gaya barat" prinsip – orang perlu dipercaya”; “Saya percaya bahwa itu adalah manajemen risiko yang merupakan kegiatan biasa dari a proyek”, FG2). Kontrol lebih merupakan beban dan penghalang untuk bekerja (“di sini, semuanya, benar-benar segalanya adalah tentang kontrol, pengawasan <...> Ini adalah fenomena terbalik; sebaliknya, semakin sedikit supervisor kita miliki, semakin lancar, semakin baik dan semakin handal prosesnya”, FG2). Pemantauan dapat dibatasi pada pengawasan kepatuhan kegiatan proyek dengan rencana kalender ("ada beberapa rencana kalender proyek, jadi departemen pengembangan pasti akan melihat apakah rencana ini dipenuhi”, FG2).

 

Tampaknya dalam kasus proyek yang sebenarnya harus mewakili kerja pasca-birokrasi budaya, "kandang besi" birokrasi bukanlah fenomena tunggal, tetapi berlapis-lapis, seperti matryoshka boneka bersarang; dan karena audit setelah proyek yang berulang, kelangsungan keberadaannya dari waktu ke waktu tidak hanya pendek, tetapi panjangnya tidak terbatas dan tidak terbatas. Pelaksana proyek, seperti pelayan dari banyak tuan, menghilang dari pandangan administrasi langsung; dengan demikian, proyek menimbulkan kebingungan bahwa struktur hierarkis adalah tidak mampu mengelola secara tepat waktu, juga tidak mampu menggabungkan hasil proyek. Itu administrasi universitas sama sekali tidak homogen; kasus refleksi diri yang bisa dianggap sebagai atribut pasca-birokrasi telah diamati: peserta diskusi menegaskan bahwa pelaksana proyek tidak diperbolehkan melakukan transfer bank; mereka juga tidak punya akses ke database. Jadi, jika pelaksana proyek berhak dengan lebih banyak hak dan kontrolnya bergeser ke mereka, masalah beban kerja administrasi dan gaji akan hilang.

 

b. Ketegangan kedua: apakah bayaran untuk pekerjaan dalam proyek terlalu kecil atau cukup besar untuk dibagi dengan universitas administrasi?

 

Dari sudut pandang staf administrasi, pekerjaan yang diperlukan untuk melaksanakan proyek tetap tidak dibayar (“beban kerja lebih, bahkan tidak satu litas ditambahkan ke gaji”, FG 1) dan, dalam banyak kasus, staf yang terlibat dalam proyek tidak secara langsung dipekerjakan dalam proyek-proyek ini (sesuai dengan peraturan proyek). Sebuah situasi, ketika sejumlah kecil staf dipekerjakan dalam proyek (misalnya, 10-30 persen staf pengadaan publik) sementara staf lain tidak dipekerjakan tetapi harus melakukan pekerjaan yang berhubungan dengan proyek untuk pembayaran layanan, mengarah kepada ketidakpuasan di antara staf dan ketegangan di departemen (misalnya, selama prosedur menetapkan pembayaran bonus). Bahkan jika staf proyek yang terlibat dalam pekerjaan yang berhubungan dengan keuangan atau personalia kekurangan pengalaman, mereka beralih ke staf administrasi yang mengajar atau benar-benar melakukan pekerjaan (misalnya, mengelola) lembar waktu, mengeluarkan perintah, melakukan prosedur pengadaan) untuk rekan kerja yang tidak berpengalaman. Belum, menurut perwakilan dari administrasi universitas, uang proyek tetap di fakultas.

 

Sangat menarik untuk dicatat bahwa proses pembentukan bahasa tertentu berkembang diantara administrasi universitas. Misalnya, untuk staf administrasi, istilah nilai tambah proyek memiliki arti dana tambahan untuk administrasi, tetapi tidak (hanya) manfaat bagi universitas sebagai yang lebih tinggi lembaga pendidikan (“tidak hanya manajer proyek dan pemodal yang dapat memperoleh manfaat dari proyek”; “proyek semacam itu tidak memiliki nilai tambah”; “Bagaimana jika fakultas bahkan tidak peduli? Jika tidak ada satu orang pun yang menggunakan proyek hasil?”, FG 1).

 

Sementara itu, dari perspektif staf fakultas, gaji administrator proyek dan proyek pelaksana tidak mencukupi, menurunkan motivasi, mengingat beban kerja administratif dan tanggung jawab yang diberikan: “rasio antara biaya waktu dan bayaran yang diterima seseorang tidak memadai”; “Saya menawarkan pekerjaan ini kepada seorang staf anggota, tetapi dia berkata, “Tidak, saya tidak menginginkannya. Anda dipersilakan untuk mengambil lima lita ini”; "…khususnya, dalam proyek-proyek di mana profesional berketerampilan tinggi dibutuhkan, dan sangat sulit untuk meyakinkan seseorang untuk bergabunglah dengan proyek ini, karena bayarannya tidak mengesankan sama sekali. Katakanlah, orang IT akan mendapatkan tiga atau empat kali lebih banyak jika dia memilih untuk bekerja di perusahaan bisnis”; “Kami memiliki orang-orang seperti itu yang bisa tampil sangat baik tapi pergi ke Y [pusat penelitian] di mana tingkat gaji mereka 3 kali lebih tinggi. Kami kehilangan mereka. Ini cara, kita tidak bisa membuat mereka tinggal”, (FG2)

 

Tarif gaji rendah seperti itu ditentukan di dalam universitas, bukan oleh badan luar: “Pagu gaji diambil dari tabel-tabel itu, ingat? <...> pada tahap berikutnya [pendanaan], itu terlihat sangat tidak mengesankan”; “Selama kita memiliki tarif serendah itu, kita tidak akan ada gunanya ilmuwan atau administrator. Tapi saya tidak tahu apa yang dikatakan universitas, mengapa mereka menetapkan upah ini plafon?”, (FG2)

 

Tingkat pembayaran institusional untuk pekerjaan terkait proyek ditetapkan sesuai dengan logika struktur hierarkis tidak terlalu mempertimbangkan fakta bahwa pentingnya akumulasi modal manusia dan sosial jauh lebih tinggi. Pembayaran untuk administrasi proyek terlalu rendah: “ini kan staf administrasi itu sebenarnya…biasanya tanpa gelar PhD, jadi 12-15 litas ini tidak memadai bagi mereka…untuk pekerjaan yang dilakukan, karena merupakan pekerjaan rutin”; “Man, jika kamu tidak memiliki gelar, Anda dibayar kacang, sehingga nanti ... Anda, semacam, Anda mengerti, seseorang ... bekerja di beberapa proyek dan penghasilannya sangat sedikit, jadi untuk kepala fakultas, agaknya, tidak pantas untuk mendorong karyawan seperti itu, karena dia tidak membuat bundel dalam proyek itu. Sebenarnya, pekerjaan dalam proyek adalah kebanyakan... entahlah, berdasarkan idealisme”; “[proyek] jelas merupakan sumber nilai tambah bagi Universitas. Jadi, mengapa orang-orang yang terlibat dalam proyek tidak mendapat manfaat darinya juga? Mereka hanya mendapatkan banyak pekerjaan dan sedikit uang”, (FG2) terutama dengan mempertimbangkan fakta kehilangan kualifikasi gelar: “Administrator milik departemen yang sama, jadi dia menaruh hati dan jiwanya dalam pekerjaan ini.

 

Lalu, ada tender, akreditasi - tapi, itu semua salah… kerugian bagi orang tersebut <...> dia mungkin diturunkan pangkatnya karena, jelas sekali, dia tidak berhasil menulis artikel jurnal di waktu tertentu itu. Jadi, bagaimanapun juga, harus ada kepuasan finansial, (FG2)

Prosedur universitas untuk mempekerjakan staf dalam proyek terlalu birokratis: ada banyak kontrak untuk beban kerja kecil; durasi kontrak di bawah 12 bulan; ada keterlambatan dalam penandatanganan kontrak kerja, dan karyawan terkadang tidak dibayar selama satu atau dua bulan: “Anda tidak perlu memiliki, katakanlah, empat atau lima kontrak kerja, satu untuk 0,1 FTE, satu lagi untuk 0,15 FTE. <...> atau bahwa Anda mendapatkan bayaran yang menyedihkan menurut beberapa jam itu; “jangka waktu tetap itu pekerjaan hingga akhir tahun adalah semacam prinsip universitas <...> dia tidak mengerti dibayar untuk satu atau dua bulan sementara mereka mencoba untuk menyetujui segala sesuatu di sana. Ini benar-benar sikap yang tidak dapat diterima. Terhadap orang itu”, (FG2)

 

Proyek sangat padat modal dalam hal modal manusia dan sosial, yaitu tidak setiap karyawan memiliki kompetensi yang relevan untuk menghasilkan ide-ide ilmiah atau keterampilan komunikasi untuk membangun tim dalam perintah untuk mengimplementasikannya. Namun, karyawan yang kompeten menolak untuk berpartisipasi dalam proyek-proyek di bawah istilah yang tidak menguntungkan:

“orang-orang tidak mau lagi terlibat dalam semua ini”; “hanya beberapa manajer staf yang tetap terlibat, dan merekalah yang paling tertarik, karena mereka ingin fakultas bertahan”; “manajer, siapa-kebanyakan juga seorang ilmuwan <...>, dibebani dengan dokumen dan mencari apa yang disebut jaringan kemungkinan kerjasama sosial sehingga ia kekurangan waktu untuk karya ilmiahnya”; “kami terus kalah ilmuwan. Di sini, tiga peneliti meninggalkan bidang sains dan sekarang hanya mengerjakan proyek”;

 

Mengapa menderita jika Anda bisa pergi dan berbisnis lebih murah... Anda mendapatkan lebih banyak, melakukan pekerjaan yang lebih sederhana dan tidur nyenyak... <...> tidak punya tanggung jawab seperti itu“; “Orang-orang tidak mau bekerja jika ini tidak mengubah. Ini akan bergantung pada individu, katakanlah, inisiatif dari orang-orang yang terpisah <...> secara terpisah kelompok”, (FG2)

 

Seseorang tidak dapat memperoleh kompetensi yang relevan dalam waktu singkat: “Dia mendapat gelar sarjana, lalu gelar master, lalu gelar doktor. Dia bekerja selama 10 tahun dan baru kemudian menjadi manajer yang mampu menyatukan super-company, baru kemudian”, (FG2)

 

Oleh karena itu, baik perwakilan dari administrasi dan fakultas, menyarankan untuk mempertimbangkan kembali sistem pembayaran. Staf administrasi perlu dibayar untuk pekerjaan yang berhubungan dengan proyek (mereka harus dipekerjakan di proyek dengan cara yang sama seperti spesialis pengadaan publik dipekerjakan atau perlu dibayar ekstra dari dana tertentu yang dialokasikan untuk fakultas atau dana lain yang dialokasikan untuk direktorat untuk khusus ini tujuan). Karena beban kerja yang berat, akan sangat membantu untuk mempekerjakan staf paruh waktu, misalnya 0,5 FTE. Itu manajer fakultas menyarankan untuk mengadopsi pengalaman negara-negara Eropa maju. Proyek manajemen harus dianggap sebagai pekerjaan penuh waktu. Telah diusulkan untuk menaikkan tingkat gaji dari staf administrasi non-gelar (“mereka yang paling menderita adalah staf administrasi yang tidak memiliki akademik gelar <...> gaji mereka yang sebagian besar perlu ditingkatkan. Rasio itu, perbedaan itu harus berkurang”, FG 3, pimpinan fakultas) dengan tidak mengaitkan tingkat gaji dengan gelar akademik atau pengajaran (“yang seharusnya dipisahkan dari gelar”, FG 3), tetapi dengan lulus tarif gaji sesuai dengan tingkat kerumitan proyek atau tugas yang dilakukan.

 

Namun, perhatian tertuju pada fakta bahwa, pertama-tama, sikap staf administrasi terhadap pekerjaan yang berhubungan dengan proyek harus diubah. Bekerja dalam sebuah proyek tidak hanya sebagai bonus yang harus dibayar, tetapi harus dianggap sebagai tugas rutin yang perlu diselesaikan bersama dengan tanggung jawab langsung seorang karyawan. Ditekankan bahwa masalah gaji administrasi staf meningkat karena organisasi kerja yang buruk, yang, pada gilirannya, tergantung pada "sikap kita, gaji, loyalitas, individu" filsafat dan norma moral” (FG3).

 

Apakah mungkin untuk mengembangkan dan mengimplementasikan proyek yang hanya penerima manfaat untuk diri sendiri, sebagai staf administrasi universitas mengandaikan? Ini adalah situasi yang tidak mungkin: lagi pula, semua proyek dipilih berdasarkan kompetisi. Menurut kepala fakultas, yang salah pendapat bahwa proyek hanya penting bagi individu yang mengimplementasikannya harus diubah: “ada sikap bahwa <...> Anda adalah orang jahat dan Anda bertanggung jawab atas proyek itu seolah-olah Anda melakukannya hanya untuk keuntungan Anda sendiri <...> lagi pula, semuanya untuk universitas dan milik Universitas. Dengan demikian, sikap ini harus dikembangkan entah bagaimana; bukannya saya sangat membutuhkan proyek itu”, (FG 3)

 

Diskusi mengenai gaji untuk pekerjaan terkait proyek mengungkapkan adanya asumsi dasar yang berbeda dan terbukti dengan sendirinya dari staf universitas. Staf administrasi berbagi sikap modernis ketika pekerjaan dan pembayaran untuk itu dijamin dan aman. Seseorang tidak perlu bersaing untuk mendapatkan pekerjaan, menciptakan pekerjaan sendiri atau terus menerus berusaha untuk tampil lebih baik dari pesaing lainnya. Dari perspektif ini, fakultas memiliki arus kas tambahan yang juga dikelola oleh staf administrasi universitas, tanpa dibayar. Sementara itu, mereka yang “mengambil” uang ini menghadapi biaya pekerjaan yang tidak dibayar (permohonan proyek yang dikembangkan lebih sering ditolak daripada yang dipilih), persyaratan kualifikasi yang tinggi, kontrol birokrasi yang ekstrim pada kinerja proyek dan gaji yang relatif rendah yang ditetapkan oleh administrasi yang meremehkan tugas yang diberikan. tanggung jawab dan kompetensi seorang karyawan yang terlibat dalam suatu proyek.

 

Ketegangan ketiga: semua bagian yang terlibat menghindari tanggung jawab Salah satu momen kunci dalam proyek adalah tanggung jawab. Sementara secara ketat mengontrol kemajuan proyek, lembaga pemantau tidak bertanggung jawab atas hasil akhir proyek; itu proyeknya manajer yang tetap bertanggung jawab terhadap audit UE: “Sebenarnya, lembaga selain dari semua pemantauan yang mengganggu itu tidak bertanggung jawab. Mereka terus cek semuanya, mereka tidak menerima dokumen, tetapi akhirnya itu adalah proyek manajer yang harus disalahkan. <...> bahkan jika ada auditor dari Brussel… maka agensi mengatakan, Tidak, kami tidak ada hubungannya dengan itu, itu adalah manajer proyek yang harus disalahkan”, (FG 3)

 

Sementara itu, pengendalian eksternal proyek berlanjut setelah proyek selesai, yang membutuhkan sumber daya lebih lanjut dari universitas. Contohnya, “Proyek pembangunan perpustakaan pertama kali diaudit oleh lembaga [pemantau], kemudian – oleh Negara Kontrol, lalu oleh agensi lagi, jadi karyawan perlu bekerja berulang kali untuk layanan dasar membayar". Selain itu, “Anda tidak dapat melibatkan orang-orang ini dalam kegiatan lain <...> terbaik dan paling kompeten yang terus mengerjakan dokumen ini”, (FG2)

 

c. Struktural dan amandemen lainnya diusulkan

 

Perwakilan dari administrasi menyarankan untuk meningkatkan keterampilan administrasi staf di fakultas untuk berbagi tanggung jawab. Untuk tujuan ini, kelompok administrasi proyek harus dibentuk di fakultas (mengikuti contoh satu fakultas yang sudah memiliki kelompok tersebut); dengan demikian, sebagian besar dari masalah terkait proyek akan diselesaikan dalam fakultas dan tidak ditransfer ke administrasi. Seperti kelompok dapat dibayar dari dana proyek. Ini adalah praktik umum di Eropa: orang yang memiliki pengalaman dalam administrasi proyek "berpindah tangan" (FG 1) sementara di Lithuania tidak populer untuk mengadopsi dan memanfaatkan praktik terbaik dari staf yang berpengalaman; dengan demikian, orang baru, tidak berpengalaman, dipekerjakan dan belajar mengelola proyek dengan metode coba-coba.

 

Mendelegasikan proses manajemen proyek ke fakultas, bagaimanapun, tidak berarti bahwa itu akan menjadi benar-benar terdesentralisasi. Komunikasi yang lebih efektif antara administrasi universitas dan fakultas perlu dipastikan; komunikasi informal harus didorong: “mekanisme pengaturan diri akan dimulai jika orang lebih banyak berkomunikasi”; “mereka merasa ditinggalkan sekarang” (FG 1). Selama proses penulisan aplikasi proyek, manajer departemen administrasi harus disimpan diinformasikan dan terlibat dalam penulisan aplikasi yang berhubungan langsung dengan bidang kegiatan mereka, yaitu aplikasi proyek pada pembangunan infrastruktur harus mengundang masukan dari infrastruktur departemen; aplikasi di bidang studi harus didiskusikan dengan mereka yang bertanggung jawab atas studi. Semua informasi mengenai proyek dapat disimpan dalam database yang dapat digunakan dalam pengembangan proyek dan tahap penyesuaian, dan kemudian untuk menginformasikan apakah aplikasi telah diberikan dukungan keuangan. Setiap orang, atau setidaknya manajer fakultas, harus memiliki akses ke informasi tentang yang dilakukan pembelian: “bagaimana kita bisa tahu jika mereka membeli barang yang sudah kita miliki. Dan berapa banyak yang digunakan?” (FG1). 

Jadi staf administrasi universitas mengusulkan untuk mengalihkan tanggung jawab administrasi proyek ke fakultas, tetapi pada saat yang sama untuk meningkatkan kontrol terpusat atas setiap proyek tertentu.

 

Perwakilan fakultas menyarankan penguatan respon kelembagaan terhadap kontrol eksternal dari proyek universitas dengan mendirikan pusat administrasi proyek sebagai subdivisi (“seseorang ingin mendapat dukungan dari universitas, mendekriminalisasi para ilmuwan dan memberi mereka waktu untuk work”, FG2), yang akan meningkatkan komunikasi antar fakultas. Mereka juga menyarankan standarisasi dan komputerisasi kegiatan rutin untuk mengurangi beban kerja administrasi. Ini akan memungkinkan staf administrasi untuk menangani kasus khusus: “Dalam kasus khusus, tidak jelas, saya tidak tahu … proyek terobosan <...> kita perlu memilikinya staf keliling <...> tapi kemudian, memang, kami membutuhkan dukungan dari kantor pusat sehingga kami tidak perlu menghabiskan setengah hari atau sepanjang hari di sana” (FG2)

 

Disarankan juga bahwa staf administrasi harus disertifikasi dengan cara yang mirip dengan penilaian staf akademik. Para manajer fakultas menyetujui gagasan untuk mendirikan sebuah proyek pusat manajemen yang akan mengambil manajemen proyek dan menginformasikan staf proyek di fakultas tentang perubahan. Fakultas, pada saat yang sama, juga harus memiliki pusat administrasi proyek dan orang-orang yang memiliki pengalaman dalam manajemen proyek serta keahlian di bidang fakultas: “Bahkan bisa ada pusat universitas untuk manajemen proyek dan satelitnya di fakultas”; “harus ada orang-orang tertentu di fakultas yang <...> mungkin memiliki pemahaman yang lebih baik tentang hal-hal ini”, (FG 3)

 

Para kepala fakultas mengidentifikasi peran administrasi yang mungkin lebih signifikan dalam memulai proyek yang relevan untuk universitas secara keseluruhan; misalnya, proyek penerbitan jurnal ilmiah dan sistem pencarian mereka; membeli e-book dan mengaksesnya; membeli atau mengembangkan system Manajemen proyek terkomputerisasi. Selama diskusi, pentingnya strategi, visi dan prioritas pengaturan disorot:

“Proyek infrastruktur harus dimasukkan dalam strategi, rencana strategis yang disetujui oleh Universitas; mereka harus tercermin atau setidaknya tren umum mereka akan tercermin <...> setelah evaluasi yang jelas tentang kapasitas kami dan apa yang akan dilakukan universitas di masa depan. Terutama, di koherensi dengan sains dan studi. Dan kemudian, harus dinyatakan: kami akan memperluas hingga ini dan level ini”, (FG 3)

 

Karena fakta bahwa pemeliharaan tempat, biaya pemanasan meningkat, sementara jumlah siswa berkurang: “Pusat penelitian raksasa itu sedang dibangun, tapi siapa yang akan bekerja di sana? Apakah ada strategi? Tentu saja, fakultas akan pindah ke tempat baru, tetapi pusat baru seharusnya menyebabkan terobosan dalam ilmu pengetahuan dan bisnis”, (FG 3)

 

Seseorang harus mencari cara untuk mempertahankan jumlah siswa yang stabil (“sesuatu harus dilakukan agar tidak berkurang. Pertahankan angka tertentu yang stabil”, FG 3). Strategi pengembangan dari universitas harus dibangun melalui debat publik: “Itu tidak berarti bahwa dua atau tiga orang harus mengambil keputusan ini. Sebaliknya, harus ada diskusi terbuka, di mana kami akan secara eksplisit membahas dan menentukan batasan untuk infrastruktur pengembangan universitas”; “Saya ingin pertanyaan strategis universitas menjadi jelas dikomunikasikan kepada masyarakat universitas. Sehingga kita bisa mengetahuinya, katakanlah, dalam waktu berikutnya tiga tahun universitas memiliki prioritas berikut untuk infrastruktur, seperti prioritas untuk bidang: Sains, dan semacamnya-untuk studi”, (FG 3)

 

Dengan cara yang sama, fakultas juga harus memiliki strategi mereka: “kita bisa mendiskusikan tentang prioritas tertentu dalam fakultas <...> mengenai pasar tenaga kerja, pekerjaan kegiatan, mungkin tentang beberapa proyek”, (FG 3)

 

Dengan demikian, perwakilan fakultas mencari cara untuk hidup dengan proyek kekacauan yang dibuat dan memberikan beberapa arah. Di sini mereka melihat kemungkinan untuk memperkuat peran utama administrasi universitas: administrasi dapat mengambil tanggung jawab untuk memulai dan mengimplementasikan proyek-proyek yang dibutuhkan oleh seluruh universitas, juga dapat memimpin diskusi di masyarakat tentang strategi dan prioritas, dan membuat subdivisi yang akan mengoordinasikan semua proyek dan mengumpulkan pengalaman.


Authors:             Gražina Rapolienė & Aurelija Jakubė

Corresponding Author:
Dr. Gražina Rapolienė,

Lecturer Affiliation:
Department of Sociology, Faculty of Philosophy, Vilnius University, Lithuania Address: Universiteto Str. 9/1, 01513 Lithuania. e-mail: g.rapoliene@gmail.com

Copyright @ 2015, Gražina Rapolienė and Aurelija Jakubė European Quarterly of Political Attitudes and Mentalities - EQPAM, Volume 4, No.2, April 2015, pp. 38-55. ISSN 2285 – 4916 ISSN–L 2285 – 4916

Public Date:        April 2015

Baca Juga